WIE FUNKTIONIERT DIE ENTWICKLUNG VON BEDIENBAREN TICKETAUTOMATEN?

Um zunächst einen Überblick über die Ausgangslage zu erhalten, wurden Tarif und Zielgruppe genauestens beleuchtet. Wichtig hierbei waren auch die Anforderungen an eine neue Automatengeneration der Kölner Verkehrs-Betriebe AG und auch des Automatenherstellers, der letztendlich die Bedienoberfläche implementiert.

In einem Kreativworkshop wurden erste Wireframes, also sog. Entwurfsskizzen, die schematisch die wichtigsten Elemente für den Ticketautomaten-Bediendialog enthalten, angefertigt. In einem mehrstufigen Prozess wurden die Entwürfe nach und nach vervollständigt und mit der KVB abgestimmt, bis eine Bedienabfolge für den neuen Automaten erkennbar war.

Die visuelle Gestaltung einer Bedienoberfläche ist ein wichtiges Element für die Kundenkommunikation. Zum einen ist es als Kommunikationsmittel ein wichtiger Bestandteil des Corporate Designs der KVB und zum anderen unterstützt es den Nutzer bei der Erreichung seines Ziels. Um sich einem wiedererkennbaren Erscheinungsbild am Ticketautomaten zu nähern, wurde im ersten Schritt ein Moodboard entwickelt, das die grundsätzlichen Farben, Schriften, Formen, usw. für den Bediendialog definiert. Das Moodboard orientiert sich dabei an den Corporate Design Vorgaben des Unternehmens, geht aber insbesondere auf den Touchbildschirm als Medium ein und stellt dessen Bedienelemente heraus. Sobald das Moodboard abgenommen wurde, konnte die Gestaltung auf die Wireframes, die im vorherigen Schritt entwickelt wurden, übertragen werden. Neben der visuellen Gestaltung der Bedienoberfläche wurden für die Kölner Verkehrs-Betriebe AG außerdem Außengestaltungsentwürfe entwickelt, damit Bediendialog und Korpus gut miteinander harmonieren und für ein konsistentes Erscheinungsbild sorgen.

Aus den entwickelten Wireframes konnten bereits erste Bedienabläufe erkannt werden. Um die Verknüpfungen untereinander besser verständlich zu machen, wurde ein sogenannter Prototyp entwickelt. Dieser ist ein funktionales Abbild der späteren Bedienoberfläche, wodurch ein Kauf von Anfang bis Ende simuliert werden konnte. Mit dieser Methode ist es zum einen möglich Unklarheiten aufzudecken, aber auch Nutzern bei der Bedienung des Prototypen über die Schulter zu schauen. Hierfür wurden insgesamt drei Feldtests in Köln durchgeführt, um mit unterschiedlichen Nutzern den Prototypen unter möglichst realen Bedingungen zu testen. Innerhalb der Tests wurden verschiedene Schwerpunkte gesetzt, die durch Fahrgäste der KVB in Form von Aufgaben mit dem Prototypen bewältigt wurden. Daran konnte der Optimierungsbedarf für das Bedienkonzept abgeleitet und in den Prototypen übernommen werden.

Um die Umsetzung des entwickelten Bedienkonzepts für den Hersteller so einfach wie möglich zu gestalten, wurde eine Dokumentation entwickelt, die alle Inhalte des Bedienkonzepts beschreibt und alle notwendigen Bestandteile für den Hersteller bereitstellt.

DAS SAGT PASCAL HIMMES, PROJEKTKOORDINATOR BENUTZEROBERFLÄCHE, KÖLNER VERKEHRS-BETRIEBE AG

Warum hat sich die KVB im Rahmen der Neuanschaffung der Automaten für eine nutzerzentrierte Entwicklung der Bedienoberfläche entschieden?
Pascal Himmes: Im Rahmen der Beschaffung unserer neuen Ticketautomaten haben wir den Fokus noch stärker auf eine einfache und barrierefreie Benutzerführung legen wollen. Aufgrund dessen haben wir uns dazu entschlossen, die GUI in Zusammenarbeit mit QUANTIC Digital (Handspiel) und unseren Kunden zu entwickeln. Im Zuge der Entwicklung wurde unsererseits Wert darauf gelegt, möglichst allen Kundengruppen eine attraktive und selbsterklärende GUI zur Verfügung zu stellen.

Im Nachhinein betrachtet: Welchen Nutzen hatte die kundenorientierte Entwicklung des Kölner Ticketautomaten für die KVB?
Pascal Himmes: Durch dieses Vorgehen war es uns möglich, die Anforderungen, Bedürfnisse und Wünsche unserer Kunden besser kennenzulernen. Der Kunde wurde greifbarer, der Nutzwert von einzelnen Funktionen am Ticketautomaten, verschiedene Services und Inhalte konnten unsererseits besser beurteilt werden. Somit ist das Risiko, am Kunden vorbei zu entwickeln, minimalisiert worden.

Welche Reaktionen zur Einführung der neuen Automaten hat die KVB bei den Fahrgästen beobachten können?
Pascal Himmes: Der Ticketkaufprozess ist für den Kunden transparenter gestaltet, sodass der Kaufprozess beschleunigt werden konnte. Zudem finden sich nun auch Touristen und Kunden ohne Tarifkenntnisse leichter zurecht, da u.a. über die Einrichtung einer Zielsuche seitens des Ticketautomaten die entsprechende Preisstufe ermittelt werden kann. Die Rückmeldung unserer Kunden im Rahmen des Probetriebes sind durchgehend positiv. Die Kunden beurteilen die GUI als einfacher und leicht bedienbar. Auch das Erscheinungsbild des Ticketautomaten, vor allem durch die in die GUI eingearbeitete Silhouette Kölns, findet vor Allem bei den Kölnern positiven Zuspruch.

Seit Mai 2016 sind erste Testautomaten der neuen Generation im Einsatz. Konnten seitdem Mehrverkäufe verzeichnet werden?
Pascal Himmes: Da der Probebetrieb derzeit noch mit einer geringen Anzahl an neuen mobilen und stationären Ticketautomaten läuft, kann hierzu tatsächlich noch keine greifbare Aussage getroffen werden. Einziges Merkmal ist, dass der Anteil der bargeldlosen Zahlungen durch die Ergänzung von giropay und Kreditkartenzahlungen an allen Ticketautomaten (mobil und stationär) exorbitant angestiegen ist. Vormals war es an mobilen Ticketautomaten nur möglich, mit der Geldkarte oder Münzen zu zahlen, am stationären Ticketautomaten gab es lediglich neben Geldkarten- und Münzzahlungen, die Möglichkeit per EC – Cash zu zahlen. Verbindlichere Aussagen können erst nach flächendeckender Inbetriebnahme der neuen Ticketautomaten getroffen werden.

Am 26. Oktober 2016 fand mit über 300 Teilnehmern in der Leipziger Kongresshalle eine Diskussion über Digitalisierung statt. Zur Veranstaltung der AOK PLUS im Dialog wurden neben Unternehmern aus der Gesundheitsbranche auch vier Experten eingeladen: der Wolfgang Tiefensee, Thüringer Minister für Wirtschaft, Wissenschaft und Digitale Gesellschaft, Dr. Stefan Knupfer, Vorstandsmitglied der AOK PLUS, Prof. Dr. Kai Sassenberg, Digitalforscher des Leibnitz-Instituts für Wissen, und Stephan Preuss, Experte für digitale Geschäftsmodelle und Geschäftsführer der QUANTIC Digital.

Ziel war es, Schlaglichter auf relevante Perspektiven zu werfen und Herangehensweisen im Umgang mit digitaler Kommunikation für Unternehmer und Mitarbeiter zu schaffen. Mit einem Live-TED wurden dabei die Meinungen und Statements des Publikums einbezogen.

Eine weitere Frage war: "Welche digitalen Instrumente nutzen Sie für Vertriebsaktivitäten?" Bei den Teilnehmern wird Social Media genauso oft eingesetzt, wie der eigene E-Mail Newsletter.

Im Ergebnis sehen die meisten Teilnehmer das Thema Digitalisierung noch immer technisch und mit schwer zu greifenden Auswirkungen auf die Gesellschaft. Zudem empfinden die meisten Teilnehmer die Digitalisierung zusätzlich als potienzielle Bedrohung.

Und welche Ratschläge hatte Stephan Preuss für die Teilnehmer?

„Für viele Mitarbeiter und auch Kunden bedeutet die Digitalisierung eine leere Worthülse, mit der Sie zudem einen Kontrollverlust verbinden. Reden Sie über die Digitalisierung und füllen Sie das leere Gefäß "Digitalisierung"! Mithilfe von Austauschplattformen für Mitarbeiter und Kunden können Sie ein gemeinsames Verständnis schaffen und darauf aufbauend die bereits vorhandenen Ideen und Ressourcen zu ersten Ergebnissen verwandeln.“

Insbesondere in der Energiewirtschaft treiben politische Entscheidungen und der Wille zur Energiewende die Digitalisierung voran und stellen die Branche vor große Herausforderung. Es gilt, diese Herausforderungen zu meistern und zukunftsträchtige Optionen zu nutzen.

Das neue Buch gibt Antworten darauf, wie eine Unternehmensorganisation zu einem digitalen Unternehmen transformiert werden kann, und welche Parameter bei einer ganzheitlichen Vorgehensweise herangezogen werden können. Es werden Erfolg versprechende datengesteuerte Geschäftsmodelle im Privatkunden- sowie im Industriekundenbereich aufgezeigt, die zu einer nachhaltigen Win-win-Situation führen. Auf der Basis innovativer Technologien und Methoden werden Optimierungspotenziale im Netz, in der Erzeugung und im Vertrieb aufgezeigt, die sich sowohl auf die Automatisierung der internen Prozesse als auch auf die Prozesse der Marktteilnehmer untereinander beziehen. Forschungsprojekte und vielfältige Beispiele aus der Praxis veranschaulichen die zukunftsorientierten Modelle.

Im ersten Beitrag des Fachbuchs beschreibt Stephan Preuss die 5 Schritte zum digital denkenden Energieversorger. Das Vorgehen basiert auf dem gemeinsam von QUANTIC und Fraunhofer Institut IVI entwickelten DRP-Modells:

• Klarheit auf Führungsebene schaffen

• Fundamente für die Digitalisierung legen

• Mitarbeiter befähigen

• Umfeld integrieren

• Agilisierung der Prozesse

Das Buch erscheint im KS Verlag Berlin und wird durch Christiana Köhler-Schute in Zusammenarbeit mit verschiedenen Autoren und Fachexperten der Energiewirtschaft herausgebracht. Im ersten Beitrag beschreibt Stephan Preuss, wie sich mit Hilfe des DRP Modells die Roadmap zum digital denkenden und agierenden Energieversorger entwickeln lässt.

Den Sonderdruck des Beitrags "In 5 Schritten zum digital denkenden Energieversorger" erhalten Sie gern auf Anfrage über post@quantic.de

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Problemstellung

Die meisten Unternehmen sind für die Herausforderung der Digitalisierung nur ungenügend gerüstet:

1. Wissen – den Unternehmen sind die modernen Methoden bzw. deren Verwendung wie Business Model Canvas, Lean StartUp, Digital Innovation Model etc. nicht bekannt.

2. Silo-denken – verschiedene Abteilungen arbeiten an gleichen Problemstellungen, ohne dass diese davon wissen, geschweige dem kooperieren.

3. Mangelnder Fokus – es wird sich zu wenig Zeit genommen, die Herausforderung und Chancen der Digitalisierung zu durchdenken und abteilungsübergreifend an Lösungen zu arbeiten.

4. Closed mind – in der Welt außerhalb des Unternehmens gibt es genügend Beispiele, von denen sich schnell lernen ließe. Nur sind diese nicht bekannt oder werden nicht ernst genommen.

Das Problem der Digitalisierung ist weniger technischer Natur, sondern viel mehr ein Management- und Führungsproblem. Digitalisierung ist kein Add-on, das man hinzukauft, denn sie stellt Unternehmen bis ins Mark infrage. Daraus lässt sich ableiten, dass sich Unternehmen gezielt nach außen öffnen und intern eine stärkere Vernetzung der Abteilungen vorantreiben müssen.

Die Rolle des Digitalen Integrators

Er, bzw. sie, übernimmt die Rolle des Community-Managers zur Digitalisierung einer Abteilung oder eines Unternehmens. Er unterstützt dabei gezielt die Vernetzung zwischen den einzelnen Akteuren im Unternehmen. Es ist sogar von Vorteil, wenn dieser Integrator zunächst nur in einer Abteilung wie im Vertrieb auszuprobieren. Das Unternehmen kann dann erste Erfahrungen und Erfolge vorweisen und das Konzept ggf. auf weitere Bereiche oder das ganze Unternehmen übertragen.

Seine Aufgabe ist es, die Digitalisierung zu verstehen, den Austausch von Wissen mit dem Umfeld und anderen Unternehmen zu unterstützen und die Potenziale und Methoden der Digitalisierung im Auftrag des Unternehmens zu erlernen. Im Anschluss kann er die Erfahrungen und das Wissen dem Unternehmen zur Verfügung stellen und Führungskräften und Mitarbeitern vermitteln. Man könnte ihn daher auch als digitalen Scout im Auftrag des Unternehmens bezeichnen.

Eine wichtige Rahmenbedingung ist dabei, dass dieser Kollege / diese Kollegin vom operativen Geschäft freigestellt ist und direkt der Führungskraft der Abteilung oder der Geschäftsführung unterstellt wird. Von der Hierarchie wäre er idealerweise dem Vorstand oder der obersten Führungskraft der jeweiligen Abteilung zugeordnet und kann für Fachthemen auch eine Weisungsbefugnis übertragen bekommen. Wichtig ist, dass er nicht die Aufgaben der Führungskräfte ersetzt, sondern diese als Netzwerkmanager unterstützt.

Wie unterstützt der digitale Integrator ein Unternehmen?

1. Die Intelligenz des Gesamtsystems vorantreiben

Laut Prof. Peter Kruse entsteht ein intelligentes System durch Vernetzung, Erregung und Bewertung. Die Idee eines vernetzten Unternehmens besteht darin, dass die vernetzten Mitarbeiter eine Art Schwarmintelligenz aufbauen: Die Intelligenz des Unternehmens ist vernetzt größer, als die Summe der Einzelnen.

Der digitale Integrator kann ganz wesentlich an den drei Ebenen dieses Intelligenzaufbaus wirken.

1. „Vernetzung“ der Akteure: Der digitale Integrator öffnet das Unternehmen nach außen und schaut sich andere Unternehmen wie z. B. Fintech-Unternehmen an. Er ist der Vernetzer zwischen allen Beteiligten, kennt alle Bedenken und Motivationen der Akteure und weiß wer und was mit wem verknüpft werden muss.

2. „Erregung“ durch Information: Er holt neues strategisches Wissen ins Unternehmen, schaut sich Best Practice Projekte an und kommt mit neuen Ideen. Er bietet dem Unternehmen damit strategisch wichtige Informationen, die übernommen werden können.

3. „Bewertung“ durch die Beteiligten: In der Digitalisierung gilt es, die Lernzyklen zu verkürzen. Der digitale Integrator kann mit neuen Methoden wie Kanban auf Projektebene oder das Digital Innovation Model helfen, in Gruppen kluge Entscheidungen zu treffen. Hier geht es nicht um die Schwarmdummheit, die aktuell Gunter Dück zu recht kritisiert, sondern nach bestimmten Bewertungsmaßstäben Informationen zu bewerten.

2. Die dringend notwendige Vernetzung zwischen den Akteuren herstellen

Neue Abläufe, Projekte und Innovationen brauchen Akzeptanz. Denn Mitarbeiter und eine Organisation müssen sich an neue Abläufe gewöhnen. Sobald Innovationen an den Mitarbeitern vorbei durchgesetzt werden, werden die Ziele schwer zu erreichen sein. Hier kommt das Prinzip der inneren Kohärenz von Antonovsky ins Spiel. Es beschreibt, dass aus den drei Stellschrauben Sinn, Verständnis & Umsetzbarkeit,  ein Mensch oder eine Organisation ins Handeln kommt.

Dafür müssen drei Aspekte erfüllt werden:

1. Die Chancen und Ziele des Projekts müssen für alle Betroffenen Sinn ergeben.

2. Die Funktionsweise und Abläufe dahinter müssen für alle Betroffenen verständlich sein.

3. Die Ziele des Projekts müssen für die Beteiligten realistisch umsetzbar sein.

Bei der Digitalisierung muss ein Unternehmen bestehende Prozesse und gelerntes Verhalten verlassen. Genau aus diesem Grund ist das Prinzip von Antonovsky ein interessanter Lösungsansatz. Der digitale Integrator vermittelt als \"Übersetzer\" sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern das Thema Digitalisierung und macht die Abläufe und Mechanismen verständlich. Als digitales \"Kompetenzzentrum\" kann er den Menschen erklären, was passiert, kann Ängste abbauen und neue Prinzipien erklären.

Wenn der Digitale Integrator die Potenziale vermittelt, die mit der Digitalisierung für die Menschen einhergehen, kann er allen Beteiligten auch den Sinn näher bringen. Die Menschen erachten dann gewisse Aspekte der Digitalisierung für nützlich und entdecken sinnvolle Potentiale.

Zuletzt kann er mit den anderswo kennengelernten Methoden und Lösungsmechanismen die Umsetzbarkeit unterstützen. Beispielsweise sind im Lean StartUp-Bereich wichtige Ansätze zu finden, die auch für Großkonzerne geeignet sind: Kleine Projekte durchführen, lernen und messen. Diese reduzieren die Projektdimensionen auf ein praktikables Maß und erleichtern die Umsetzbarkeit.

Welche Kompetenzen muss der digitale Integrator mitbringen?

Der digitale Integrator ist Vorbild der Digitalisierung, Motivator und Kommunikator im Unternehmen. Das sich daraus ergebende Kompetenzprofil ist herausfordernd und umfangreich. Der digitale Integrator:

• hat eine starke Affinität zum Thema Digitalisierung,

• zählt zu den Innovatoren im Unternehmen,

• ist aufgeschlossenen und hat die Idee des lebenslangen Lernens verinnerlicht,

• ist empathisch und hat ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten,

• ist beharrlich, zielsicher und durchsetzungsstark,

• arbeitet selbstständig,

• und kann Informationen sehr gut für verschiedene Zielgruppen aufbereiten.

Fachspezialisten sind eindeutig weniger geeignet für diese Position als Personen mit einer hohen Vielfalt an Erfahrungen. Optimalerweise ist der digitale Integrator ein sogenannter Hybridarbeiter, der bereits in verschiedenen Bereichen tätig war, eine Vielzahl an Fähigkeiten mitbringt und damit abteilungsübergreifend und interdisziplinär denkt. Ein Beispiel für solch eine Hybridarbeiterin ist die CIO der Amsterdamer Verkehrsbetriebe GVB. Caecilia Groot hat in ihrer bisher 23-jährigen Karriere als Kulturmanagerin und Finanzberaterin sowie in verschiedenen Managementpositionen im Transportwesen gearbeitet, bevor sie 2013 zum Head of IKT & Innovation bei der GVB berufen wurde. Als Fachfremde konnte sie das Thema IT und Digitalisierung innerhalb des Unternehmens sehr wirksam kommunizieren und umsetzen.

Fazit

Unternehmen benötigen eine designierte Stabstelle des digitalen Integrators, die sich ausschließlich um die Vernetzung zur Digitalisierung innerhalb und außerhalb des Unternehmens kümmert. Die Anforderungen an eine solche Stelle sind sowohl für den digitalen Integrator wie auch für die Organisation anspruchsvoll.
Der Integrator muss als Einzelkämpfer die Vernetzung der oft abgegrenzten Abteilungssilos vorantreiben, zwischen allen Fronten vermitteln und ein effizientes Informationsmanagement im Unternehmen etablieren.
Die Organisation wiederum muss sich darauf einlassen, dass der Integrator hinterfragt und ggf. andere Lösungswege aufzeigen kann. Visualisierungswerkzeuge wie Business Model Canvas oder Digital Innovation Model können hier allen Beteiligten bei der Kommunikation helfen.
Wer jedoch nicht zu den 40 % der Unternehmen gehören will, die laut einer Studie des Global Center for Digital Business Transformation (DBT Center) im Zuge der Digitalisierung in ein paar Jahren nicht mehr existieren werden, wird um eine solche Neustrukturierung seines Unternehmens nicht herumkommen.

Was haben Otto, Nokia, die Schufa und der Bundesstaat Kalifornien gemeinsam? Alle sind mit digitalen Projekten teuer gescheitert. Allein sind sie damit nicht. Laut dem seit 1994 jährlich erscheinenden Chaos Manifesto der Standish Group wurden 2012 im Schnitt nur 39 Prozent aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen. Je größer die Unterfangen, desto häufiger scheiterten sie. Bei Projekten größer 10 Millionen US-Dollar lag die Erfolgsquote bei nur noch 10 Prozent, während 38 Prozent abgebrochen und 52 Prozent teurer oder verspätet fertiggestellt wurden. Eine aktuelle McKinsey-Studie beziffert die Höhe der gescheiterten digitalen Projekte (abgebrochen, Mehrkosten, Zeitverzug) in Deutschland für 2013 auf 56 Prozent.

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Dass die Uhr ein Flop wäre, ist also ein Gerücht. Zwar wird mittlerweile die Messlatte für Innovationserfolge - zu recht - sehr hoch angelegt. Leider werden dabei sämtliche Regeln für Innovationsvermarktung außer acht gelassen. So war das erste iPhone für die Kunden noch ein recht schlechtes Telefon. Selbst Apple hat das später einmal zugegeben. Die Idee war brillant, die technische Lösung noch in den Kinderschuhen. So hatte das Gerät weder UMTS noch einen App-Store. Aber der damals adressierten Zielgruppe - den Vorreitern bzw. Early Adoptern - konnte man das zumuten. Erst mit den nächsten Versionen adressierte Apple auch ernsthaft die breite Masse. Das ist mit der Apple Watch genauso. Und geht auch gar nicht anders.

Warum? Das möchte ich Ihnen im folgenden Whitepaper erläutern und die Nutzerstrategie der Apple Watch anhand des Digital Innovation Models beleuchten. Sie werden verstehen, wie sich die Fokussierung auf eine bestimmte (kleine) Zielgruppe für die Einführung von Innovationen auszahlt.

Das Digital Innovation Model

Das Strategiemodell entstand 2013, da eine passende Design Thinking Methode für digitale Innovationen fehlte. Es stützt sich dabei auf die Wissenschaftsdisziplinen der Adoptionsforschung, Diffusionsforschung, des Innovationsmanagements und User Centered Designs. Das Modell hilft, die Frage zu beantworten, welche digitalen Innovationen Potenzial auf Erfolg und welche eher geringe Chancen haben. Im folgenden werde ich mit Ihnen die neun Schritte, die auch die neun Stellschrauben für den Erfolg einer digitalen Innovation darstellen, für die Apple Watch durchgehen.

1 Ergebnisse und Ziele der Innovation

Die Vision von Apple ist es, großartige Computer zu bauen, die für Menschen da sind, chic aussehen und kinderleicht zu bedienen sind. Diese Vision zieht der Konzern kompromisslos durch. Auf der Keynote sprach Apple von dem persönlichsten Gerät, das sie jemals entwickelt haben. Nach den ersten zwei Monaten Nutzung muss ich dem uneingeschränkt zustimmen. Das Gerät ist sehr persönlich geworden und näher in den Alltag integriert, als alles zuvor Dagewesene. Dabei geht Apple einen entscheidenden Schritt: der Computer wird zum Accessoire. Das Ziel ist, Technik als Bestandteil des Lebens so zu gestalten, dass sie sich nahtlos an den Menschen anfügt.

Auf strategischer Ebene dient die Watch dazu, das Apple Öko-System rund um App-Store und Musik durch ein weiteres Gerät zu erweitern. Wenn auch nur 10 % aller iPhones-Besitzer eine Watch kaufen, wäre das bereits heute ein Markt von insgesamt etwa 70 Millionen Uhren.
Viel wichtiger als die Unternehmensergebnisse ist die Frage, welche Aufgabe Apples Innovation lösen muss, um ein Erfolg zu werden. Aus meiner Sicht geht es darum, die Verknüpfung so herzustellen, dass Menschen einen Computer nicht mehr als diesen wahrnehmen und das Tragen als attraktiv empfinden. Neben dem Fitness-Tracker Jawbone Up haben das bisher wenige technische Geräte geschafft. 

Zu lösende Aufgabe der Innovation: „Das Tragen eines Computers am Handgelenk attraktiv machen.“

Abb: Die Apple Watch im August 2015 mit dem Digital Innovation Model analysiert (Kurzfassung) Mehr zum Model und das Buch dazu auf www.dmodel.com

2 Erfolgversprechendste Zielgruppe

Die erfolgversprechendste Zielgruppe ist für Apple im ersten Schritt nicht der Massenmarkt, sondern sind die sogenannten Lead User bzw. Early Adopter. Diese Gruppe besteht aus trendführenden Nutzern, die Neuigkeiten ausprobieren wollen und resistenter gegen Kinderkrankheiten neuer Technologien sind. Sie helfen, diese in der Gesellschaft öffentlich sichtbar und praxistauglich darzustellen.

Lassen Sie uns den Lead User der Apple Watch „Enzo“ nennen. Er gehört zur Gruppe der Vorreiter – ist Anfang bis Mitte 30 und überwiegend männlich. Auch wenn ein Produkt noch nicht ganz ausgereift ist oder sich im Prototypenstatus befindet, möchte Enzo es bereits ausprobieren und damit experimentieren.

Er könnte leitender Softwareentwickler sein. Auf jeden Fall arbeitet er in einem techniknahen Beruf. Sowohl seine Innovationsbereitschaft, als auch sein Pragmatismus sind sehr hoch ausgeprägt. Er nutzt häufig iPhone, Laptop oder Tablet, allerdings kein TV und selten Tageszeitungen. Filme werden auf sämtlichen Geräten gestreamt.
Enzos typischer Tag beginnt relativ zeitig und endet spät. Bei der Arbeit nutzt er überwiegend Macbook oder PC, hat aber sein iPhone und iPad immer dabei, um neu entwickelte Programme auf ihnen zu testen. In seiner Freizeit lotet er das technisch Machbare aus. Neueste Technik wird eingehend analysiert, um die Grenzen des Bekannten wieder etwas weiter zu verschieben. Er will das machen, woran vorher noch niemand gedacht hat. Ihm geht es dabei weniger um Ruhm und Ehre, sondern vielmehr um Extravaganz.

Lead User: Enzo, 35 Jahre, überdurchschnittliches Einkommen, entdeckender Charakter, techniknaher Beruf, sehr hohes Bildungsniveau

3 Bedürfnisse und Probleme des Nutzers

Damit die Watch gekauft wird, muss sie einen relativen Vorteil bieten. Menschen sind „Schnäppchenjäger“, wie der Münchner Psychologe Jens Corssen feststellt - und das nicht nur im ökonomischen Sinn.

Die Uhr selbst bietet den Lead Usern wenige ökonomische Vorteile, da diese zum Zeitpunkt der Einführung noch nicht bewiesen, sondern nur vermutet werden können. Aber Sie bietet eine Menge soziale Vorteile.  Die Apple Watch spricht in erster Linie emotionale Bedürfnisse an: elegant, unauffällig, individuell an den Träger angepasst - und möglicherweise zukunftsweisend. Schließlich ist es der erste Computer, der als Mode-Accessoire getragen wird.
Das spricht den Lead User in seinem Bedürfnis nach Selbstbestimmung, Extravaganz und Vorreiterrolle an. Das spiegelt sich auch in seinem Umgang mit Technik wider, die von ihm angepasst und optimiert wird. Technik bedeutet für ihn das Auflösen von Grenzen. Die neueste Technik hilft ihm dabei.

Erst in zweiter Linie sind mögliche rationale Bedürfnisse wichtig: persönliche Gesundheit und Kontrolle über diese (der „Patient 2.0“) sowie der permanente Zugriff auf Informationen von E-Mails, News-Portalen und App-Benachrichtigungen etc.

Enzos größtes Interesse: Vorreiter sein (und damit jemand besonderer), aktiv leben, immer up-to-date, bei wenig Zeitkontingent

4 Aufmerksamkeit und Diffusion der Uhr

Aufmerksamkeit zu erlangen ist für Apple eine geübte Tradition. Die Gerüchteküche vor dem Launch eines Produkts funktioniert ausgezeichnet. Durch die freiwillige Berichterstattung der Medien und Blogs wird eine extrem hohe Aufmerksamkeit erreicht. Auch die frühzeitige Präsentation im Herbst 2014 war hilfreich. Das kurbelt die Kommunikation zwischen potentiellen Käufern an: „Hast du die Präsentation von der Apple Watch gesehen?“ - „Und, hast du schon eine bestellt?“. Das baut tatsächlich den interpersonalen Druck zwischen den Lead Usern auf. Wer sich als Vorreiter identifiziert und keine Apple Watch bestellt hat, bekommt möglicherweise Probleme mit seinem Selbstbild.

Zur Aufmerksamkeit trägt auch die konsequente Präsentation des Geräts als Alltagsprodukt bei. Apple spricht nicht über Prozessoren oder Speicherkapazität. Apple präsentiert die Innovation als das natürlichste Accessoire der Welt. Erfahrungsberichte wie von Model und Sportlerin Christy Turlington Burns helfen, die Glaubwürdigkeit und Attraktivität zu untermauern. In den Apple Stores kann sich jeder Interessent ein eigenes Bild machen. Die Uhren liegen wie Kunstwerke in den Vitrinen und können schnell und unkompliziert anprobiert werden.

Der wichtigste Nachrichtenwert: Jeder bekommt seine individuelle Apple Watch, und es ist das natürlichste eines neuen Zeitalters.

5 Erstnutzungserlebnis

Das Erstnutzungserlebnis ist Apple-typisch: spielerisches Entdecken und Ausprobieren. Hinzu kommen:

1. Hochwertige Verpackung, hochwertiges Produktdesign - die Watch liegt wie ein Edelstein in der Packung.

2. Die Uhr richtet sich mit den verfügbaren Apps selbst ein, mit überschaubarem Konfigurationsaufwand. Die meiste Zeit bedarf das Ausprobieren und ist durch die Größe zunächst gewöhnungsbedürftig.

3. Die eingeblendeten Nachrichten und sogenannten Check-Fenster geben einen schnellen Überblick überInformationen zu Gesundheit, Anrufen, App-Benachrichtigungen, Navigation, Wetter etc.

4. Der Gesundheitsassistent nimmt sofort seine Arbeit auf. In verblüffend angenehmer Weise zeigt er Motivationshinweise zur Aktivität und zu erreichten Zielen an.

5. Die Taptic Engine macht dezent auf einen „Kommunikationswunsch“ der Uhr aufmerksam.

Das erste Erlebnis ist spannend und aufregend. Noch nie war ein Computer so nah und elegant mit einem Menschen in Kontakt. Gleichzeitig ist es eine Umstellung der bisherigen Nutzung technischer Geräte. Und das Finden und Entdecken aller Features dauert ein wenig. In meinem Tagebuch hatte ich mir vermerkt: „Alles in allem war der erste Tag noch ein Feature-Suchen. Das funktioniert spielerisch, aber die Uhr hat so viele Funktionen, dass man sich am ersten Tag kaum merken kann, wo sich etwas befindet.“

Erste Belohnung: Unauffällige Komplimente und Motivationshinweise wie "toll gemacht, heute ausreichend viel bewegt" oder "Super, tolle Bewegungsserie diese Woche".

6 Stammnutzen

Die Uhr hat unzählbare Funktionen und ich brauchte etwa zwei Monate, um sie in meinen Alltag komplett zu integrieren. Das ritualisierte Aufladen am Nachtisch funktioniert unproblematisch, das Auffinden der ganzen Apps benötigt ein bisschen Zeit. Man muss lernen, welche Apps besser auf der Uhr und welche besser auf dem iPhone genutzt werden können.

Der Stammnutzen lässt sich in folgende fünf Punkte zusammenfassen:

1. Dauerhafter Fitnesscoach und Tracking der Gesundheitsdaten (Puls und Bewegung).

2. Verlagerung der Kurzinfos von Apps wie Messaging, Paypal, Xing etc. auf die Watch.

3. Individualisierung der Armbänder je nach Anlass.

4. Cloud-Infozentrale auf dem Ziffernblatt wie Wetterdienst (sehr schön integriert) und Termine.

5. Steuerung von Apps wie Musik, Navigation und Telefon (als Walki Talki) über die Uhr.

Absoluter Flash-Moment: wenn die besten Freunde oder Eltern Urlaubsfotos schicken und jene Menschen mit einem Wink auf der Uhr zu sehen sind - unkompliziert und atemberaubend.
Ein Nachteil ist das nächtliche Aufladen und die dadurch fehlende Schlaferfassung sowie die Langsamkeit der Apps und zum Teil noch fehlende Bedienlösungen für den kleinen Bildschirm. Hier gibt es für den Stammnutzen Nachbesserungsbedarf.

Stammnutzen: Schneller Direktzugriff auf alle Daten und Informationen.
Produkterinnerung: Die Uhr nutzt die Taptic Engine, um auf sich aufmerksam zu machen.

7 Eigenschaften - Produktdesign und Alleinstellungsmerkmal

Die Produkteigenschaften werden Ihnen bereits bekannt sein. Die wesentlichen Punkte, die Apple als Gesamtprodukt sicherstellen musste, waren:

1. Jedem Kunden seine individuelle Apple Watch ermöglichen (Modell, Material, Armband).

2. Lösung des Batterieproblems durch den Prozessor und das nächtliche Ritual am Nachttisch.

3. Individualisierte Apps durch den App-Store.

Ein Produktdesign-Nachteil ist sicherlich noch die zwanghafte Verbindung zum iPhone. Wenn Apple es schafft, die Watch als alleinstehendes Produkt zu konzipieren, dürfte der endgültige Durchbruch sicher sein.

Killerfeature: Auch wenn die meisten Kritiker kein Alleinstellungsmerkmal erkennen, sehe ich ein eher verstecktes: die Taptic Engine. Sie erlaubt eine unauffällige Kommunikation zum Träger.

8 Unterstützer, Partner und Kritiker

Die meiste Unterstützung erhält Apple durch sein eigenes Ökosystem. Das sind das iPhone als Internetzentrale, der AppStore für individualisierte Apps und die eigenen Apple Stores, in denen das Produkt genauso gezeigt werden kann, wie sich Apple das vorstellt. Für die Produktion arbeitet das Unternehmen mit Quanta Computer zusammen, einem unauffälligen Konkurrenten von Foxconn.

Es gibt jedoch Partner und Unterstützer, die für die Positionierung des Geräts elementar sind: einflussreiche Vertreter der Modebranche. Das begann bereits im Frühjahr 2014 mit der Abwerbung der Burberry-Chefin Angela Ahrendts als Leiterin der Apple Stores. Zusätzlich wurde die Apple Watch im Rahmen der Paris Fashion Week präsentiert und auf dem Titelblatt der chinesischen Vogue gezeigt.

Kritiker gibt es reichlich. Der Swatch Chef verkündete vor kurzem, dass er auf der Apple Watch keine Killerapp finden könne. Bei den Nutzern sind es vor allem die „Closed Minds“ und die Antagonisten. Die Closed Minds haben erhebliche Zweifel an irgendeinem rationalen Nutzen dieses Gadgets. Dagegen kann vorerst auch nicht argumentiert werden, denn der Nutzen ist schlicht noch nicht bewiesen. Die Antagonisten sind noch radikaler und befürchten eine "weitere Verschlechterung der Gesellschaft, wenn das jeder tun würde".

Ich schätze, gerade die Gesundheitsfunktionen werden einen erheblichen, gesellschaftlichen Einfluss haben. Nicht nur in den USA, sondern in allen Industriestaaten wäre ein messbarer Erfolg wünschenswert.

Nutzen für die Partner: Modeevents und Modecover werden selbst zum Gesprächsthema

9 Aufwände und Einnahmen

Sie sind bestimmt auf die Entwicklungskosten und das Geschäftsmodell von Apple gespannt. Leider lässt sich Apple wenig in die Karten schauen. Angeblich kostet die Herstellung der Uhr etwa 100 USD, es können auch 150 USD sein. Dazu kommen noch erhebliche Entwicklungs- und Vermarktungskosten. Die Entwicklung des ersten iPhones hat innerhalb der ersten 30 Monate etwa 150 Mio. USD benötigt. Die reinen Entwicklungskosten der Apple Watch werden daher vermutlich etwa 200 Mio. USD betragen. Den größten Teil der Entwicklung hat der Forschungsbereich verschlungen: Materialforschung, Fitnessforschung, Entwicklung der kleinen Chipstruktur, Batterielösungen und die Entwicklung des neuen Betriebssystems.

Auf der Einnahmenseite stehen Stückpreise von 350,- bis 1.100,- USD. Die Luxusvarianten der Watch Edition dienen vermutlich der Positionierung, weniger als Einnahmequelle. Mindestens bei jeder zehnten Uhr wird sich der Träger bereits ein weiteres Armband gekauft haben, um es entsprechend des Anlasses und der Nutzung zu individualisieren. Nehmen wir einen Durchschnittspreis von 600,- USD an, ergibt das bei ca. 4,5 Millionen Geräten im ersten Quartal einen Umsatz von 2,7 Mrd. USD für ein Erstprodukt.

Erste wirtschaftliche Ergebnisse: ca. 2,7 Mrd USD innerhalb der ersten 3 Monate

Fazit

Apple hat mit der Watch sehr genau nachgedacht, wer die eigentliche Zielgruppe im ersten Schritt ist und welche Bedürfnisse das Produkt zu bedienen hat. Sie haben sich dabei nicht gleich vom Massenmarkt blenden lassen, sondern auf ihre üblichen Diffusionsagenten für Innovationen - die Lead User - gesetzt. Damit hat Apple sicherlich mehr Erfahrung als viele andere Unternehmen, denn Apple hat immer erst sehr kleine Trendsetter-Gruppen angesprochen, bevor sie sich dem Massenmarkt zugewandt habe. Das Unternehmen zeigt, dass es seine verschiedenen Zielgruppen sehr genau verstanden hat und konsequent deren Bedürfnissen folgt. Die Apple Watch dürfte deshalb den Wearable Markt umkrempeln.

Da wünscht man sich weitere Nachahmer mit ähnlicher Perfektion im Vorgehen. Wenn Sie das Digital Innovation Model für Ihre eigenen IT Projekte und digitalen Innovationen ausprobieren möchten, finden Sie das kostenlose Poster und das neue Praxisbuch dazu auf www.dmodel.com.

Immer wieder wird die Frage gestellt, wie man in der Digitalisierung die Kunden erreichen kann. Der Kunde von heute ist viel umtriebiger, springt von Medium zu Medium und ist prinzipiell über eine Vielzahl an Kanälen – und damit über keinen so richtig – zu erreichen. Für die Unternehmen wird dies immer mehr zum Problem. Insbesondere die Vertriebsabteilungen suchen händeringend nach Antworten darauf, wie der digitale Kunde am besten zu adressieren ist. Doch oft heißt es: „Wir wissen nicht, wie wir unsere Kunden digital erreichen können.“

Der digitale Wandel wird sich auch zukünftig tief greifend gestalten. Denn je mehr man sich mit dem Thema beschäftigt, Gespräche führt, Führungskräfte ausbildet und an neuen Modellen arbeitet, desto mehr reift die Erkenntnis, dass wir – die Gesellschaft – noch sehr wenig von den Auswirkungen der Digitalisierung verstehen. Die New Economy hat ihre Erfahrungen mit ausschließlich digitalen Geschäftsmodellen, Onlineportalen, eCommerce etc. gesammelt. Doch nennenswerte Beispiele zur Digitalisierung der Old Economy und des Mittelstandes fehlen im Großen und Ganzen noch. Die Digitalisierung der Kundenbeziehung besteht ja nicht darin, E-Mails auszutauschen und Support-Tickets zu nutzen. Die Frage lautet eher, wie die digitale Kundenbeziehung in Zukunft aussehen wird. Und das führt zu der Frage: Was für eine digitale Kundenbeziehung möchte der Kunde eigentlich haben?

Keine Zeit – darum verstehen Unternehmen den digitalen Kunden so schwer
Der digitale Kunde lässt sich nicht mehr so leicht in Datenbanken verwalten, wie das früher der Fall war. Hatten wir im „CRM“ die Adressdaten und bestenfalls die Telefonnummern gesammelt, so wissen wir über den digitalen Kunden (Twitter, Facebook, selbst die E-Mail ist unbekannt) recht wenig. Diese Veränderung wirft die jahrelang gebauten Vertriebsprozesse in den Unternehmen über den Haufen. Die geschaffenen Strukturen sind schlicht zu unflexibel, um sich mit dem Kunden wirklich einmal zu befassen. Der Kunde vor der Digitalisierung wurde verwaltet, dabei ist der Bezug zu ihm verloren gegangen. Der digitale Kunde dagegen möchte das Interesse des Unternehmens haben, sonst geht er zum nächsten Anbieter.
Die Probleme liegen im Unternehmen und in der Art und Weise, wie das System „Vertrieb“ aufgebaut ist. Aus einer persönlichen Schätzung sind etwa 2/3 der Führungskräfte mit dem Thema Digitalisierung überfordert. Es ist einfach zu komplex, um nebenher behandelt zu werden. Zudem haben sie oft nur einen geringen Bezug zu den digitalen Medien. Überlegen Sie doch kurz, wer von Ihren Führungskräften die Zeit findet, Facebook oder Instagram zu nutzen, und wer auf seinem iPad mehr als nur die Standard-Apps verwendet – oder gar einmal die Zeit findet, sich ganz neue Konzepte anzusehen. Vor Kurzem ist mit „The Grid“ ein Anbieter gestartet, der Websites mithilfe intelligenter Algorithmen automatisch erzeug – eine selbstoptimierende Website, ganz ohne Ausschreibung, Lastenhefterstellung und Einkaufsprozedur klassischer Großkonzerne, für nur 25 $ im Monat. Dieses Beispiel ist echtes „Industrie 4.0“, wenn man den Begriff nutzen möchte.

Das Problem, das dahintersteckt, ist, dass gerade im Management zu wenig Freiräume herrschen, um sich dem Thema zu nähern. Digitalisierung ist ein Stück weit auch eine persönliche Lernerfahrung der Führungskräfte, schließlich sind die meisten nicht 25 und gerade ins Management aufgerückt. Man müsste das Entdecken der Digitalisierung ermöglichen. Das muss nicht im Silicon Valley geschehen, es gibt genügend Beispiele vor Ort, die die Digitalisierung und digitale Geschäftsmodelle greifbar machen. Das bedeutet, dass ein digitaler Wandlungsprozess im Vertrieb und im ganzen Unternehmen zwingend damit beginnt, dass für Führungskräfte der Freiraum zur Digitalisierung geschaffen wird, damit sich diese auf den Weg des sogenannten „Digital Leaders“ – jemand, der die Möglichkeiten der Digitalisierung entdeckt, ausprobiert und erlernen kann und die Erkenntnisse dem Unternehmen wieder zur Verfügung stellt – machen können. Hier haben Unternehmen begonnen, die Stelle des „CDO – Chief Digital Officer“ zu schaffen, der die Rolle als Integrator und Moderator übernehmen soll. Das entbindet jedoch nur sämtliche Führungskräfte von ihrer „Lernaufgabe“, in der Digitalisierung nachzukommen. Am Ende müssen allerdings alle Führungskräfte mit dem Thema etwas anfangen können, um es später auch den Mitarbeitern übermitteln und im Sinne des Unternehmens steuern zu können. Sonst werden diese eines Tages von den Mitarbeitern digital überholt.

Mey & Edlich, Quelle, Amazon – vom analogen zum digitalen Kunden

Der traditionelle Kundenkontakt wuar immer persönlich gestaltet: Es gab Verkaufszentren, Kundenberater, Vertreter – in jedem Fall war immer ein Mensch mit dem Kunden in Kontakt. Später wurde das durch elektronische Medien – wie Telefon, Fax und E-Mail – erweitert. Schauen wir uns das Beispiel der Textilwaren an. Hier wurde bis 1890 direkt von Mensch zu Mensch verkauft, etwas anderes war von der Infrastruktur her gar nicht möglich. Ab 1886 organisierte Mey & Edlich von Leipzig aus den ersten deutschen Katalogverkauf. Das war in der Tat ein „disruptives Geschäftsmodell“, das Quelle, Neckermann und Otto bis in die 1990er-Jahre zur Perfektion brachten. Der Kunde erhielt mehr Entscheidungsfreiheit: zu Hause oder im Laden kaufen? In Katalog A, B oder C bestellen? Das Hemd in den Varianten 1 bis 10?
An diesem grundsätzlichen Prinzip hat sich bis heute nichts geändert, nur dass sich die Entscheidungsfreiheit und damit die Entscheidungsmacht auf Basis des Internets potenziert hat. Das schlägt sich vor allem in den Verkaufszahlen wieder. 1990 wurden in Deutschland etwa 15 Mrd. Euro über den klassischen Versandhandel verkauft. 2014 lag der Onlineversand bereits bei 38 Mrd. Euro. Über die Hälfte davon entfallen auf Amazon (ca. 12 Mrd. Euro) und den Otto-Onlineshop (ca. 7 Mrd. Euro). Von der Macht der Kataloge ist heute nicht mehr viel übrig. Die meisten haben ihre Nische gefunden: Reisekataloge (lässt sich blättern, ankreuzen, rausreißen), Technikkataloge oder Spezialkataloge.
Wenn sich daraus eine Konklusion ableiten ließe, dann ist es die folgende: Der digitale Kunde entscheidet sich für den Weg des geringsten Widerstandes (denken Sie an die extrem hohe Servicekultur von Amazon). Und erst dadurch werden die Karten in der Digitalisierung neu gemischt. „Don’t make me think“ und „Don’t make me trouble“ sind die neuen Hardfacts.
Im Übrigen werden in Deutschland jedes Jahr Waren im Wert von über 3 Billionen Euro gehandelt – eine Menge Potenzial für die Digitalisierung im Vertrieb.

Hide an seek – wo befindet sich nun der Kunde?

Im Internet gibt es über 20 Kommunikationskanäle mit mehr als 100 Millionen Nutzern (E-Mail 3 Mrd., Facebook 1,4 Mrd., QQ 809 Mio., WhatsApp 700 Mio., Qzone 629 Mio., WeChat 468 Mio., etc.). Das gibt den Nutzern die Möglichkeit, ihre digitalen Kommunikationskanäle regelmäßig zu wechseln. Jugendliche sind zur Zeit eher über WhatsApp erreichbar als über Facebook. Dafür ist auf Facebook mittlerweile die breite Zielgruppe angekommen. Vor gut 15 Jahren waren die relevanten Kommunikationskanäle TV, Telefon, Zeitung, Plakat oder Brief. Heute haben wir etwa zwei- bis dreimal so viele Kanäle zur Hand. Wobei die Nutzer auswählen, über welche sie überhaupt erreichbar sein wollen.
Damit haben wir es mit immer mehr diversifizierten Zielgruppen zu tun. Diese Nutzer wiederum wählen aus dem ganzen Sortiment an Kommunikationstools die für sie jeweils passenden aus. Die „Gelegenheitsnutzer“ verwenden 2015 zumeist Telefon, TV, Zeitung, Facebook, WhatsApp, E-Mail und Websites. Die „Überzeugten“ sind verstärkt in den jüngeren Medien zu finden. Zeitung und TV haben die meisten Vorreiter aufgrund der generellen Kommunikationsflut hinter sich gelassen. Das geht so weit, dass bestimmte Vorreiter nur noch über Social Media erreichbar sind, da sie die E-Mail-Flut nicht mehr ertragen wollen. Das bedeutet, die Zielgruppen werden kleiner und müssen spezieller angesprochen werden. Wir brauchen im Vertrieb der Zukunft ein Matching der Zielgruppe und deren Kanäle mit dem Kommunikationsangebot der Unternehmen.
In der oben gezeigten Grafik sehen Sie die digitalen Zielgruppen in Deutschland, die bereits in meinem Buch „Software planen, die Nutzer lieben“ veröffentlicht wurde. Die große Masse bilden Gelegenheitsnutzer und Rationalisten. Die innovativeren Gruppen unterteilen sich in „Überzeugte“, „Trendsetter“, „Neugierige“ und „Vorreiter“ – sie sind zusammengefasst jedoch weniger Kunden als die „rationale Mitte“.

Ins Gespräch kommen und den digitalen Lead User profilen

Wussten Sie, dass der Unternehmer Reinhold Würth (die Würth Gruppe hat 66.044 Mitarbeiter) persönlich regelmäßig bei Kundenterminen zu Besuch war? Es ging ihm darum, die Kunden immer genau zu verstehen und neue Verkaufspotenziale aufzumachen (die Gruppe verkauft noch heute über 100.000 Produkte). Er zwang selbst seine Führungskräfte dazu, regelmäßig bei Kundenterminen dabei zu sein.

Von Zeit zu Zeit wäre es sehr hilfreich, die ganze interne Theorie und „Strategieerei“ beiseitezulassen und sich wieder ernsthaft mit den Kunden zusammenzusetzen. Fokusgruppen sind eine spannende Methode, um sich bei der Zielgruppe wieder die richtige Erdung zu holen. Hier lassen sich die Fragestellungen zur besseren digitalen Zusammenarbeit mit dem Kunden sehr gut diskutieren. Gerade im B2B-Bereich lassen sich auch Innovationstage mit Kunden nutzen, um mit ihnen über das Thema Digitalisierung ins Gespräch zu kommen. Die Frage „Wie wollen wir nun in Zukunft digital zusammenarbeiten?“ interessiert den Kunden genauso wie den Dienstleister. Aus den Diskussionen und Zielgruppenclustern lässt sich Ihr digitaler Lead User ableiten: Welcher digitale Kunde ist Innovationsvorreiter und kann mit Ihnen gemeinsam das digitale Geschäft der Zukunft entwickeln?

Ich sehe diese Gruppe vor allem im Bereich der „Überzeugten“, da diese mehr pragmatisch handeln und als Zielgruppe von der Größe her bereits wirtschaftlich relevant sind. Es spricht auch nichts dagegen, den Schwerpunkt alle zwei Jahre neu zu wählen. Wichtig ist für alle beteiligten Planer und Strategen, die Komplexität wieder zu reduzieren, aus diesem Grund ist eine strategische Lead-User-Gruppe so wichtig.

Dieser Lead User stellt die Kernzielgruppe für die digitale Unternehmensstrategie dar. Sämtliche digitalen Angebote und digitalen Geschäftsmodelle werden an seinem Interesse und der Nützlichkeit für ihn gemessen. Wenn diese Zielgruppe auch in Form von echten Kunden hinterlegt ist, lassen sich damit sehr schnell Tests und Interviews zu digitalen Innovationen im Vertrieb durchführen.

Technikadoption – in 5 Schritten vom Nicht-Nutzer zum Nutzer

Wie wird ein Nicht-Nutzer ein Nutzer? Nach dem Modell der inneren Kohärenz von Anton Antonovsky müssen für die Verhaltensänderung eines Menschen drei Dinge erfüllt sein: Sinn, Verständnis und Umsetzbarkeit. Der Sinn darin, ein bestimmtes Produkt zu nutzen, ist für Ihren Lead User gegeben, wenn er einen irgendgearteten Nutzen daraus ziehen kann, egal, ob ökonomisch oder sozial. Er muss verstehen, welche Handlungen welche Ergebnisse erzeugen und wie das Prinzip funktioniert, damit er eine Kontrolle über das digitale Werkzeug hat. Die Umsetzbarkeit liegt meist darin, dass er über das nötige Wissen verfügt, die Technologie zur jeweiligen Problemstellung passt und die technischen Gegebenheiten vorhanden sind. Die meisten Geschäftsmodelle scheitern aus meiner Sicht bereits an der Umsetzbarkeit der Nutzer.
Zudem darf man sich nicht vorstellen, dass aus einem Nicht-Nutzer umgehend ein Nutzer wird. Das Prinzip der inneren Kohärenz folgt grundlegenden Qualitätskriterien, die die Befähigung des Nutzers gewährleisten. Bevor ein digitaler Kunde jedoch eine Technologie nutzt, wird er einen Aneignungsprozess durchlaufen, eine Art Erkenntnistreppe. Diese wird als Adoptionsforschung bezeichnet. Sie erklärt, wie sich ein Mensch eine neue Technologie oder ein neues Verhalten aneignet (nach Rodgers).

• 1) Wahrnehmung
  Wodurch nimmt er das digitale System wahr?
  Der Kunde erfährt von dem digitalen System, hat darüber hinaus noch keine weiteren Berührungspunkte.

• 2) Information
  Wie erhält er Informationen zu dem digitalen System?
  Die Meinungsbildung: Der Kunde positioniert sich entweder positiv oder negativ dazu.

• 3) Entscheidung
  Warum soll er sich für die Nutzung entscheiden?
  Der Kunde entscheidet sich, ob er das System als Innovation übernimmt (Adoption) oder verweigert (Rejektion).

• 4) Erstnutzung
  Wie begeistern Sie den Kunden bei der ersten Nutzung?
  Das System ist eingerichtet und Ihr Kunde testet es. Entscheidend sind ein reibungsloser Einsatz und ein erster Erfolg.

• 5) Stammnutzung
  Womit wird er als Stammnutzer begeistert?
  Der Kunde bewertet das System endgültig auf seine Relevanz hin. Dabei hat er immer mögliche Alternativen im Blick.

In der Praxis ausprobieren – vom Modell zum Marktbeweis

Mit dem systematischen Vorgehen von Lead User, Personas und den fünf Adoptionsschritten sind hervorragende wissenschaftliche Theorien und Studien in die Gestaltung des digitalen Vertriebs geflossen. Letztendlich sind es jedoch Modelle, die die Planung erleichtern, dabei die Realität nicht ersetzen. Um wirklich Sicherheit zu erhalten und die digitale Vertriebslösung in der Praxis auch tatsächlich umsetzen zu können, sind nur realitätsnahe Tests mit Prototypen möglich. Damit lässt sich im besten Fall sogar beweisen, dass man in falscher Richtung unterwegs ist und die Kunden möglicherweise selbst noch nicht weit genug sind. Das macht die abstrakte Theorie für alle Beteiligten wieder greifbar und es lässt sich der echte Marktbeweis einfordern.

Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Stephan Preuss über den Standort Deutschland und erfolgreiche Digitalisierungsprojekte.

Herr Preuss, Sie haben in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen bei der Digitalisierung begleitet. Warum tun sich gerade deutsche Unternehmen damit so schwer?
Zum einen haben in unserer deutschen Mentalität Sicherheit und Perfektion hohe Stellenwerte. Digitale In­novationen sind jedoch viel zu schnell und neuartig dafür. Der zweite Faktor sind überholte Managementmethoden, wie Lastenhefte und Top-Down-Projekte, mit denen versucht wird, digitale Innovationen zu realisieren. Und drittens werden die Ziele von digitalen Projekten maßlos überfrachtet. Im Silicon Valley arbeitet man nur nach dem Prinzip des digitalen Darwinismus. Man startet kleinere Projekte und lässt sie sich entsprechend den Nutzeranforderungen entwickeln.

Haben Sie Beispiele erfolgreicher Digitalisierung in Deutschland erlebt?

Natürlich. Vom regionalen Energieversorger bis zu Deutschlands größten Verkehrsunternehmen gibt es auch er­folgreiche Projekte. Die Manager, mit denen wir dort zusammenarbeiten, sehen sich zum Beispiel weniger als Lenker, sondern als Ermöglicher. Sie entfachen Innovationen über aktive Mitarbeiterbeteiligung. Weiterhin wer­den die Projekte anders aufgesetzt. Zum Beispiel steht der Nutzer als wich­tigster Erfolgsfaktor im Mittelpunkt. Und es wird mit kleinen Prototypen gearbeitet, um die Anforderungen kla­rer zu definieren und das Projekt allen Beteiligten wieder greifbar zu ma­chen.

Was sind Ihre drei Tipps für die Digitalisierung deutscher Unternehmen?

Erstens: Starten Sie jede digitale Veränderung beim Nutzer. Er entscheidet über den Erfolg Ihres digitalen Projekts. Zweitens: Kopieren Sie nie analoge Abläufe eins zu eins in digitale. Denken Sie die Lösung stattdessen kom­plett neu. Oftmals entwickeln sich dabei erstaunlich einfache Lösungen. Und drittens: Nutzen Sie den „digita­len Dar­winismus“ als Prinzip. Schaffen Sie meh­rere kleine Testballone, so ge­nann­te „Minimum Viable Products“ (MVP), und filtern Sie über Testläufe das vielversprechendste Produkt heraus.

Stephan Preuss, Geschäftsfüh­rer der digitalen Unternehmens­be­­ra­­tung Handspiel GmbH (Anm. QUANTIC Digital), beglei­tet europaweit Digitalisierungs­projekte. Als Entwick­ler des Digi­tal Innovation Models beschäftigt er sich monatlich auf dem White­­paper-Blog mit den Herausforderungen des digitalen Zeitalters.

Derzeit trägt das Internet zu 25 Prozent dem deutschen Exportwachstum bei (lt. einer Studie des IW Köln). Damit ist das Internet und somit die Digitalisierung unserer Unternehmen der wichtigste Wachstumsmotor. Doch die Frage lautet, warum es nicht 50 Prozent oder mehr sind?

Wie bereits im ersten Whitepaper erwähnt, tun sich deutsche Unternehmen mit der Umsetzung der Digitalisierung noch immer schwer. Nach einem Besuch im Silicon Valley, zahlreichen Gesprächen mit dort ansässigen Firmen und etlichen Recherchen fasse ich Ihnen die wichtigsten Erkenntnisse darüber zusammen, was unsere Unternehmen strategisch von den Firmen im „mächtigsten Tal der Welt“ und insbesondere von Google lernen können.

Google gehört tatsächlich zu den digitalen Oldies, wurde die Suchmaschine doch bereits vor der Dotcom-Blase 1998 an der Stanford Universität gegründet. Mittlerweile ist das Unternehmen zum vielleicht spannendsten Zukunftskonzern der Welt geworden. Wer Google noch als Suchmaschine ansieht, hat das Unternehmen die letzten zehn Jahre nicht verfolgt. Google ist in allen relevanten Zukunftsmärkten vertreten und zu einem technologischen Riesenkonzern herangewachsen.

Ich werde mich im Folgenden ausschließlich auf die Erfolgsprinzipien von Google konzentrieren. Die ethische Diskussion, der gesellschaftliche Einfluss, die Monopolstellung, die Datenschutzproblematik und NSA lasse ich an dieser Stelle außen vor.

Digitale Elite im Valley

Um Google besser verstehen zu können, muss man das Umfeld des Silicon Valley betrachten. Das Tal besteht aus einer ganzen Reihe miteinander verwachsener kleiner Städte mit beschaulichen Namen wie Palo Alto („hoher Pfahl“), San Jose, Cupertino, Mountain View und Menlo Park. Palo Alto hat beispielsweise nur etwa 64.000 Einwohner. Auf wenigen Quadratkilometern sitzen hier Facebook, Apple, Google, Evernote, Intel, ebay, Tesla und HP eng beieinander.

Im Silicon Valley hat sich eine ganz eigene Mischung aus Technikjüngern, Intellektuellen, Software-Entwicklern und Kapitalgebern ergeben. Der Begriff disruptiv fungiert als zentrales Leitmotiv und Glaubensbekenntnis dieser digitalen Elite. Disruptiv bedeutet, stigmafrei ganze Branchen und bestehende Abläufe über den Haufen zu werfen und neu zu erfinden. Es gilt das Prinzip, sämtliche Ineffizienzen, die im alltäglichen Leben und Arbeiten entdeckt werden, durch digitalen Service auszumerzen.

Das intellektuelle Zentrum ist die Stanford Universität, die als zentraler Magnet der jungen bildungshungrigen Elite agiert und Entrepreneurship auf Weltniveau vermittelt. Stanford besitzt selbst Anteile an Google.

1. Management als Anführer einer Mission

Für jedes Unternehmen ist das Management entweder der limitierende oder befähigende Faktor der Organisation. Damit ein Unternehmen wie Google erfolgreich wird, braucht die Leitung eine starke und vor allem nutzenzentrierte Vision, die Fähigkeit, diese zu artikulieren, und letztendlich die Kompetenz, die Vision in die Tat umzusetzen. An dieser Stelle half Eric Schmidt von 2001 bis 2011 als CIO aus.

„Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und
für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu machen.“ – Google

Informationen sind für Menschen zu jeder Zeit elementar bis überlebenswichtig gewesen. Im Fall von Google ist es der Wunsch, diese Informationen jedem frei zugänglich zu machen. Genau nach diesem Muster agiert das Unternehmen, wenn es Services kostenlos freigibt, Internetballons in Afrika aufbaut oder an Roboterautos arbeitet. In dem eigenen 10-Punkte-Manifest machen die Gründer Larry Page und Sergey Brin das Wertegerüst fest: „Konzentriere dich auf den Nutzer, alles andere wird folgen“, „Demokratie im Internet funktioniert“ oder „Sie können auch ohne einen Anzug ernst genommen werden“. Im Kern sind das seit 17 Jahren die Werte, auf denen Google seine Innovationsgewalt aufgebaut hat.

2. „Unleash staff creativity“ – eine Lösungskultur schaffen

Wenn ich an die Unternehmenskulturen in deutschen Konzernen denke, dann sind diese vielleicht der wichtigste Punkt, warum sich Unternehmen in der digitalen Welt so schwertun. Es gibt noch zu viele Abteilungen, die gegeneinander arbeiten, Führungskräfte, die „die da unten“ kontrollieren, und eine 9-to-5-Arbeitskultur. Das ist nicht der beste Nährboden für innovative Lösungen, die die Kunden den Unternehmen abfordern. Das Problem besteht allerdings nicht nur aufseiten des Managements, sondern auch auf der Seite der Erwartungen und Erfahrungen der Mitarbeiter.

„Du musst den Kampf umarmen, um erfolgreich zu sein.“ Ben Horowitz, Venture Capital Investor

Google schafft auf seinen Campus in Mountain View die perfekten Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter. Das sind nicht nur Fahrräder, kostenloses Essen, Ruhezonen, Parks, kreative Räume, Cafés. Es verkehren eigene kleine Buslinien, die Google-Angestellte in den Städten abholen. Zudem wird versucht, alltägliche Belange, wie zum Beispiel das Abschließen von Versicherungen, den Mitarbeitern abzunehmen. Den Preis, den die digitale Elite dafür zahlt, ist, dass sämtliche Fähigkeiten und Energien in das Ziel des Unternehmens gesteckt werden. Eric Schmidt dazu: „Sie haben dieses [Verständnis] ‚Ich werde alles tun, was dafür nötig ist, und 24 Stunden pro Tag dafür arbeiten‘“ (Interview in wired.de). Erklären Sie das in Deutschland mal einem Betriebsrat. Fahrräder, Cafés, flexible Arbeitszeiten und kostenlose Verpflegung sind ja nett, aber mit dem deutschen Verständnis von Arbeit inkompatibel. Oder ist das nur eine Frage der Zeit? Vielleicht wäre das der Ansatz, eine Diskussion zum Thema in den Unternehmen anzustoßen. Der lizenzfreie Film „Auf Augenhöhe“, der sich mit den deutschen Arbeitskulturen befasst, kann helfen: http://augenhoehe.jimdo.com.

Es gilt bei Google, weniger eine Unternehmenskultur als eine Lösungskultur für die reale Welt da draußen zu schaffen. Die Organisation als Ganzes wird empowerd, um maximale Ergebnisse zu liefern.

3. User first! Den Nutzer besitzen – danach das Business

Bei vielen digitalen Innovationen, denen ich in Deutschland begegne, geht es in erster Linie darum, die eigenen Probleme oder die des Unternehmens zu lösen. Ich nenne das „Selfish Solution“, da es nur einen einzigen Interessenten gibt: den, der das Problem hat. Für den Nutzer ist das in dem Fall aber irrelevant. Sicher haben Sie jetzt Bilder eigener Projekte im Kopf, die eine solche Selfish Solution waren und später am Realfall Nutzer gescheitert sind.

Es geht in diesem Fall weniger um Usability oder User Experience, sondern darum, die Interessen der Nutzer und des Unternehmens zu verknüpfen. Und das beginnt damit, den erfolgsversprechendsten Nutzer zu identifizieren und seine wahrgenommene Problemwelt zu verstehen. Löst man für den Nutzer ein relevantes Problem, lässt sich darauf basierend das Geschäftsmodell, das zwischen Nutzer und Unternehmen vermittelt, aufbauen. Genau nach diesem Schema ging Google 1998 an den Start: Relevante Suchergebnisse in einer Zeit zu liefern, in der dies für die Nutzer immer schwieriger wurde. Das Geschäftsmodell hat sich dann mehr oder weniger beiläufig im Bereich der Werbeanzeigen ergeben. Dieses amerikanische Urvertrauen oder auch Urverständnis scheint in Deutschland abhandengekommen zu sein.

Wir Unternehmen müssen uns zuerst auf die Nutzer konzentrieren und deren Probleme aus dem Weg schaffen. Danach gilt es, diese Nutzer so weit wie möglich an sich zu binden. Nicht anders machen es Google, Apple und Facebook. Diese Unternehmen sehen zu, dass sie bei der Digitalisierung so nah wie möglich an den Nutzern sind. Mit Android konnte Google seine Suchmaschine bis in die Hosentasche verbreiten. Die neue Google-App auf dem iPhone versucht das Gleiche: Dem Nutzer immer wieder zu beweisen, dass bei der Informationssuche nicht Apples Siri weiterhilft, sondern Google die beste Wahl ist. Was Google hier aufbaut, ist Zielgruppenbesitz bis in den letzten Winkel. Das Unternehmen baut praktisch das „Betriebssystem des digitalen Lebens“ auf: hochqualitative Informationssuche, spamfreie E-Mail-Konten, leicht teilbare Kalender, Navigation über Karten, Vernetzung von Informationen über Google+, Verwaltung der eigenen Gesundheitsdaten, digitales Bezahlen und vielleicht zukünftig robotergesteuerte Mobilität – und alles zugänglich über die allgegenwärtigen Smartphones und androidgesteuerten Wearables. Da der Zielgruppenbesitz gewährleistet ist, kann Google mit Werbung Geld verdienen oder über Google Wallet und weitere Dienste sein Geschäftsmodell ausbauen.

4. Virtuelle Service-Instanzen schaffen

Eine Instanz ist – in der Sprache des Silicon Valley – eine digitale Dienstleistung für Nutzer, die erscheint und nach Abschluss wieder geht. Das Prinzip ist an Online-Spiele angelehnt, in denen für Spieler neue Spielbereiche, Instanzen, durch den Zentralrechner für eine Zeit lang erschaffen werden und nach Abschluss wieder verschwinden. Computer erzeugen zuvor festgelegte digitale Räume, in denen sich die Spieler für die Zeit der Nutzung bewegen können. Ist die Instanz nicht mehr notwendig, wird sie aufgelöst.

Dieses Prinzip lässt sich hervorragend auf digitale Dienstleistungen übertragen. Ihren Nutzern wird für eine gewisse Zeit ein digitaler Service angeboten, der so lange aktiv ist, wie er benötigt wird. Ist der Nutzer fertig, wird der „Service-Raum“ wieder abgeschaltet. Der Google-Kalender ist ein Beispiel für eine große Instanz. Meldet sich ein neuer Nutzer an, so wird für diesen eine neue „Kalenderweltinstanz“ erschaffen. Möchte er diese mit jemandem teilen, werden die Instanzen für andere Nutzer zugänglich gemacht. Ein anderes Beispiel ist die Suche nach Informationen im Netz. Interessiere ich mich beispielsweise für „Berlin interessante Orte“, eröffnet Google für mich eine Service-Instanz, um mein Interesse bestmöglich zu befriedigen. In dieser Instanz erhalte ich Treffer aus dem Internet, eine Zusammenfassung zu Berlin aus Wikipedia, Fotos und Nachrichten. Bin ich mit der Dienstleistung fertig, wird meine Instanz wieder abgeschaltet.

Das Prinzip der Service-Instanzen ermöglicht neue Denkperspektiven, wie das Interesse von Nutzern befriedigt werden kann. Das Thema Features gerät in den Hintergrund und man macht sich Gedanken darüber, auf welche Art und Weise die Bedürfnisse des Nutzers digital befriedigt werden können. Wurde eine Instanz einmal programmiert, kann sie unendlich oft verwendet werden. Wird das Ganze mit einer Einnahmemöglichkeit gekoppelt, im Fall von Google mit Werbung, werden exponentielle Geschäftsmodelle möglich.

5. Strategischer Zukunftsfokus

Google ist extrem auf Zukunftsfähigkeit ausgelegt. Das Unternehmen ist im Kern auf Innovation angelegt und folgt einer Art Masterplan für den innovativen Superkonzern. Dabei befolgt es vier Schritte.

Schritt 1: Freiheit des Unternehmens gewährleisten. Zunächst hatten es die Gründer vermieden, von den großen Venture-Capital-Gebern übernommen zu werden. Es war Ihnen wichtiger, die Freiheit des Unternehmens zu erhalten. Sie liehen sich dagegen kleinere Summen und behielten nach dem Börsengang die Kontrolle über das Unternehmen.

Schritt 2: Die zukünftige Realität ist bei Google wiederum sehr konkret und reicht etwa fünf Jahre. Das Ganze folgt dem Prinzip, dass Google auf dem Spielfeld genau dort sein möchte, wo der Ball einmal sein wird. Dazu gehört eine Mischung aus klassischen Analysen und einer gewissen Vorstellungskraft, eine Vision zu entwickeln.

„Die Zeitspanne, die ich beim Denken ansetze, sind fünf Jahre.
Ich frage mich: Wie wird die Welt in fünf Jahren aussehen?“ – Eric Schmidt

Interessant ist dabei, dass selbst Eric Schmidt nicht über die fünf Jahre in der konkreten Planung hinaus geht. Google ist sich dessen bewusst, dass man die Welt schwer vorhersagen kann. Man stellt sich vielmehr auf mögliche Herausforderungen ein und denkt in abschätzbaren Zeiträumen.

Schritt 3: Nutzer in allen Lebensbereichen besitzen. Wie beschrieben, hat sich Google in alle digitalen Lebensbereiche vorgewagt. Android ist als mobiles Betriebssystem allgegenwärtig. Wer die Zielgruppe besitzt, kann in Zukunft beliebige Services und Geschäftsmodelle realisieren. Wer sie dagegen nicht besitzt, hat es sehr schwer, die Aufmerksamkeit in der Informationsdichte zu erhalten. Der nächste Schritt für Google ist es, die Nutzer auch zu Hause zu begleiten – andere würden sagen: zu verfolgen. Mit Google Nest existiert ein Anbieter für smarte Heizungssteuerung und ein an die Cloud angebundener Rauchmelder. Die Vermarktung zum Rauchmelder ist im Übrigen hoch interessant: http://goo.gl/bXoL7u.

Schritt 4: Die Technologien der Zukunft besetzen – BNR. Was sind die Zukunftstechnologien schlechthin? Das sind Biotechnologie, Nanotechnik und Robotik. Das Unternehmen hat sich in alle drei Bereiche eingekauft und verfügt damit über alle relevanten Technologien des 21. Jahrhunderts. 2013 hat Google ingesamt sechs Unternehmen aus der Roboterbranche gekauft. Damit kann es sich im Bereich der Roboterautos weiterentwickeln und an neuen intelligenten industriellen Produktionsverfahren arbeiten. Mit Nanotechnologie lassen sich dagegen zum Beispiel Kontaktlinsen erzeugen, die als medizinisches Gerät dienen oder virtuell Informationen ins Auge einblenden können. Auch hier wird Google ein gewisses Handeln unterstellt. Im Bereich der Biotechnologie arbeitet Google an einer Art Pille, die Krebs aufspüren soll (http://goo.gl/weV0v3). Egal, was in zehn oder 20 Jahren einmal Wirklichkeit werden wird, Google hat bereits heute das Rüstzeug dafür.

Dass Google im Hintergrund an einem Masterplan arbeitet, ist offensichtlich. Darüber schwebt die Vision, Menschen alle Informationen frei zugänglich zu machen. Interessant ist, was deutsche Unternehmen aus diesem Vorgehen für sich selbst lernen können. Wenn Sie mögen, würde ich mich über eine Diskussion freuen. Was halten Sie von den „Lektionen“, die Google lehrt? Und was würden Sie für sich ableiten? Schreiben Sie mir doch Ihre Gedanken anbei als Kommentar.

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]]>5 Prinzipien, die Unternehmen von Google lernen könnenStephan PreussFri, 28 Feb 2014 11:13:00 +0000https://www.stephan-preuss.de/blog/digital-innovation-model55f06696e4b0530515c4e2bc:55f09bcde4b09c801f7c5b1c:63d6a8a4147fdf3e2c35076eWer auf der Stelle tritt, kann sich nicht verbessern. Daher sind Innovationen ein wichtiger Bestandteil eines jeden Unternehmens. Allerdings sind Innovationen auch ein Sprung ins Unbekannte und damit ein riskantes Unterfangen. Das Digital Innovation Model soll das ändern.

Unsere moderne Zivilisation ist seit der Frühgeschichte eine Symbiose mit ihren technischen Hilfsmitteln eingegangen, um sich stetig zu verbessern. Ob nun das Rad oder Maschinen zur industriellen Produktion – jede Entwicklung ermöglichte eine bessere Lebensweise und wurde stetig durch neuere Innovationen ersetzt. Mittlerweile jedoch müssen sich technische Errungenschaften auf einem Markt behaupten, der in der Regel eine Vielzahl von ähnlichen oder identischen Konkurrenzprodukten bietet. Innovationen haben keine Monopolstellung mehr.

Aus einer Idee wird ein Modell

Jedes Jahr entstehen innovative Ideen für IT-Produkte. Allerdings schafft es nur ein Bruchteil bis zur Marktreife und ein noch kleinerer Teil zum kommerziellen Erfolg. Allein im Jahr 2012 wurden 257.744 Patente beim Europäischen Patentamt angemeldet, wobei davon mehr als 13 Prozent aus Deutschland kamen. Damit ist Deutschland Spitzenreiter in der Anmeldung von Innovationen in Europa.

An Ideen mangelt es wahrlich nicht, doch wenn es zur Planung des Geschäftsmodells kommt, bleiben oftmals die wichtigsten Fragen unbeantwortet. Was also tun, um aus einer Idee ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln? Dieser Frage ist das Team von Handspiel nachgegangen und hat durch eine interdisziplinäre Herangehensweise einen Weg gefunden, die vielen Facetten des Innovationsprozesses in einem Modell zusammenzufassen. Um die gesamte Bandbreite einer digitalen Innovation abzudecken, wurden u.a. Erkenntnisse aus den Forschungsgebieten der Adoptions-, Diffusions-, und Kommunikationsforschung, sowie eigenen Usabilityerfahrungen zusammengefasst und komprimiert. Nach langer Recherche und unzähligen Probeläufen, kann jetzt erstmals ein strategisches Fundament für digitale Innovationen präsentiert werden: Das Digital Innovation Model.

Die erfolgreiche Nutzerstrategie

Die größte Herausforderung beim Prozess der Neuentwicklung und Etablierung von Innovationen stellt die komplexe Planung von der Produktidee bis hin zur Markteinführung dar. Da hierbei meistens nicht nur das Produkt, sondern ein komplett neues Geschäftsmodell im Fokus steht, müssen gleich mehrere Ziele und Prozesse parallel berücksichtigt werden.

Um dies zu erleichtern, liefert das Digital Innovation Model (DIM) eine einheitliche Struktur, durch die der Prozess in neun Schritten zusammengefasst wird. Durch diese schrittweise Analyse der Situation und des Produktes lassen sich wichtige Erfolgsfaktoren für die Entwicklung erkennen.

Gehen wir einmal davon aus, dass wir eine grandiose Idee für eine Smartphone-Anwendung haben: Der Nutzer soll jederzeit die nächste Reiseverbindung – egal ob öffentliche Verkehrsmittel, Taxi, Mietauto, Mietfahrrad oder Flugzeug – ermitteln können. Nennen wir diese App einfach "MOBA". Da dieses Vorhaben nicht nur eine gewaltige Informationsgrundlage voraussetzt, sondern auch vielzählige Kooperationen erfordert, ist eine detaillierte Planung bis zur Veröffentlichung erforderlich.

Genau für solch einen Fall ist das Digital Innovation Model gemacht. Gehen wir nun Schritt für Schritt die neun Punkte durch und schaffen somit eine erste Grundlage für den Erfolg der Innovation.

Schritt 1: Ergebnisse

In einer Idee ist immer die Beschreibung eines Wunschzustandes, eines Ziels vorhanden. Dieses gilt es klar zu definieren, möglichst bildhaft und konkret: Was soll am Ende für den Innovator heraus kommen? Was sind die Ziele, wo will man am Ende mit der Innovation stehen?

Mögliche Ziele für die App "MOBA" könnten die Gewinnung neuer Kundengruppen oder die Erweiterung des eigenen Serviceangebots sein, zum Beispiel mittels Carsharing, um so neue Kundengruppen zu gewinnen.

Schritt 2: Erfolgversprechendste Zielgruppe

Wer wird die Innovation annehmen, nutzen und weiterverbreiten und damit zum Erfolg beitragen? Wie ist die Lead User Gruppe definiert? Welche Charaktereigenschaften hat sie? Welches Verhalten und welche Gewohnheiten weist sie auf? Wo ist sie – im Alltag und in ihrer Mediennutzung – anzutreffen? Wer hat direkten Kontakt mit der Zielgruppe? Welche unterschiedlichen Nutzertypen gibt es für das neue Produkt?

Im Fall der App "MOBA" sind sehr viele potentielle Nutzer vorhanden. Daher ist es wichtig, die möglichen Lead User zu finden und dadurch Follower zu erzeugen. Eine Zielgruppe, die schnell gewonnen werden kann, wäre die "Generation Y": um die 30 Jahre alt, im Beruf stehend und mittlerweile ohne eigenes Auto.

Schritt 3: Problemwahrnehmung

Welche Probleme hat die Zielgruppe? Wie kann man diese mit der Innovation lösen? Was beschäftigt die Zielgruppe? Welchen Aufwand hat sie durch die Probleme? Wann treten diese Probleme auf? In welcher Situation sind diese Probleme am dringendsten? Was ist das brennendste Problem?

Das Hauptproblem der Zielgruppe besteht darin, dass für jede Fortbewegungsart eine andere App oder Website genutzt werden muss. Damit wird die eigene Mobilität erschwert. Durch die App "MOBA" kann dieser Aufwand reduziert werden. 

Schritt 4: Aufmerksamkeit und Verbreitbarkeit

Was ist das aufmerksamste Thema der Zielgruppe? Wo und womit kann sie erreicht werden? Kann das Thema nachvollzogen werden? Für was interessieren sich die Lead User noch? Wie kann eine soziale Interaktion erfolgen?

Das wichtigste Thema ist die Wahrnehmbarkeit der App durch die Zielgruppe. Die könnte zum Beispiel an Kontaktpunkten zur Mobilität erfolgen: Bus und Bahn, ebenso im Zusammenhang mit Freizeitangeboten. Neue potentielle Nutzer könnten viral erreicht werden, indem Erstnutzer ihren eingesparten CO2-Verbrauch auf den Social Networks teilen.

Schritt 5: Produktwert

Welche Eigenschaften muss das Produkt aufweisen, um die Probleme der Zielgruppe zu lösen? Welchen praktischen Nutzenhat das Produkt? Welchen persönlichen Wert hat das Produkt für den Nutzer? Was ist das Killerfeature der Innovation, welches das Produkt einmalig macht?

Um die Probleme der Nutzer zu lösen, muss die Smartphone-Anwendung den Nutzer schlicht wie ein "TomTom" zum Ziel assistieren. Darüber hinaus benötigt die App eine intuitive Bedienung, kontextabhängige Informationen und beratende Funktionen. 

Schritt 6: Erstnutzungserlebnis

Welchen ersten Eindruck hinterlässt das Produkt? Wie werden Erstnutzer unterstützt? Welche Möglichkeiten gibt es, diesen ersten Eindruck positiv zu verstärken? Was macht den Nutzer neugierig sich mit dem Produkt weiter auseinandersetzen zu wollen?

Der Erstnutzer der "MOBA" App beginnt mit einer präsenten und einfachen Zielsuche: "Wo will ich hin?" – so einfach wie bei Google. Auf seine Anfrage muss die App schnell ein Erfolgserlebnis bieten. Schafft sie das nicht, steigt der Nutzer aus.

Schritt 7: Stammnutzung

Was sind Funktionen, die den Anwender dauerhaft begeistern? Was ist der dauerhafte Nutzen dahinter? Was bewegt ihn dazu das Produkt wiederholt zu nutzen?

Die App könnte auf Dauer das Mobilitätsprofil des Nutzers verbessern, etwa mit Empfehlungen zu Monatskarten, Bike-Sharing etc. Eine monatliche Übersicht zum eingesparten CO2-Verbrauch würde den Nutzer motivieren noch umweltfreundlicher zu reisen.

Schritt 8: Integration der Partner & Stakeholder

Wer sind wichtige Partner und Multiplikatoren? Welchen Nutzen haben die Unterstützer?

Als Partner der App könnten ÖPNV- und Carsharing-Unternehmen ihre Kunden exklusiv ansprechen und durch die Kooperation profitieren.

Schritt 9: Einnahmen und Produktpolitik

Wie kann die Produktpolitik zur Einführung des Produktes gestaltet sein? Existiert ein schlüssiges Geschäftsmodell? Um mit der App Gewinne zu erzeugen, könnten Einnahmen über eine Provision auf erfolgreich vermittelte Ticketverkäufe erhoben bzw. eine Pauschale von Kooperationspartnern verlangt werden.

Zur richtigen Zeit die richtige Idee

Es ist allgemein bekannt, dass nur wenigen Innovationen ein Markterfolg beschieden ist. Die Liste der gescheiterten Innovationen scheint endlos, sodass es in den USA sogar einen eigenen Forschungszweig namens Innovation Failure Research gibt. Auch wenn dies zuerst einen negativen Beigeschmack haben mag, ist eine vermeintlich gescheiterte Innovation keineswegs verloren. Viele erfolglose Innovationen erleben einen zweiten Frühling, wenn man sich deren geschichtliche Entwicklung genauer anschaut.

Ein schönes Beispiel hierfür ist die Mikrowelle. Das erste Modell wurde 1947 in Amerika eingeführt und wog über 300 Kilogramm bei einem Preis von circa 5.000$. Zu dieser Zeit besaßen die meisten Familien, die eine Verwendung dafür gehabt hätten, nicht mal im Ansatz ein entsprechendes Einkommen. Das an sich revolutionäre Patent konnte sich nicht verkaufen und wurde erst später, als ein japanischer Ingenieur die Mikrowelle wie wir sie heute kennen entwickelte, zum Verkaufsschlager.

Softwareanwendungen haben den Sprung vom ursprünglich funktionalen Werkzeug zum alltäglichen Begleiter längst geschafft. Doch je präsenter digitale Anwendungen in unserem Alltag sind, desto mehr verwischen sich auch die Grenzen zwischen privaten und geschäftlich genutzten Anwendungen. Die Nutzer sind immer weniger dazu bereit hinsichtlich der Qualität und Ästhetik einer Anwendung Kompromisse einzugehen. Und sie haben Recht! Warum soll ich privat mit ästhetischer, gutdurchdachter Software arbeiten und mich im Job mit einer vielleicht funktionalen, aber unansehnlichen Softwarelösung herum plagen, die mich im schlimmsten Fall ausbremst?

Wie hängt die Bedienbarkeit mit dem Produkterlebnis zusammen und was ist überhaupt unter dem Begriff „Produkterlebnis“ zu verstehen? Dieser Artikel gibt Ihnen entsprechende Anreize zur gezielten Entwicklung eines Produkterlebnisses.

DAS DIGITALE PRODUKTERLEBNIS, WAS IST DAS?

Nach dem Zwei-Komponentenmodell von Marc Hassenzahl setzt sich das Produkterlebnis aus pragmatischen und hedonistischen Qualitätsmerkmalen zusammen. Erst im Zusammenspiel entsteht das Produkterlebnis, dass der Anwender wahrnimmt. Zu den pragmatischen Qualitätsmerkmalen eines Produktes zählen die Bedienbarkeit (Usability), aber auch der wahrgenommene Nutzen (Utility) für den Anwender. Kennzeichnend für die pragmatischen Qualitätsmerkmale ist, dass sie aufgabenbezogen sind. Das macht sie auch vergleichsweise leicht mess- bzw. erfassbar. Allerdings stellen sie auch nur die Vermeidung von Stress, Belastungen und negativen Emotionen in den Vordergrund, in dem sie Sicherheit, Kontrolle und Vertrauen vermitteln. Zu den hedonistischen Qualitätsmerkmalen zählen alle nicht-aufgabenbezogenen Merkmale. Diese vermitteln einem Produkt also seinen individuellen Charakter.

Um es an einem Beispiel festzumachen: Ein Telefon erfüllt alle pragmatischen Qualitätsmerkmale, wenn der Nutzer damit telefonieren kann. Wenn also dasAufgabenspektrum abgedeckt wird, für das der Nutzer die Anwendung einsetzen möchte und die Anwendung gleichzeitig den Nutzer nicht daran hindert seine Aufgaben zu erfüllen. Solange das Produkt Leistungsmerkmale aufweist, die kein anderer Mitbewerber anbietet und die gleichzeitig von den Anwendern als essentiell empfunden werden, reicht die Erfüllung dieser pragmatischen Qualitätsmerkmale auch vollkommen aus. In den meisten Fällen gibt es dieses zwingende Alleinstellungsmerkmal jedoch nicht, so dass auch hedonistische Qualitätsmerkmale wie grafische Gestaltung und die Bedienfreude bzw. die Erzeugung eines gewissen Flow-Erlebnisses zum Tragen kommen. Welchen Stellenwert die Komponenten

• Nutzen (Utility)

• Bedienbarkeit (Usability) und

• Look and Feel

einnehmen, ist nämlich stark vom jeweiligen Nutzungskontext abhängig.

Um bei dem Telefon-Beispiel zu bleiben: Wenn der Nutzer sich gerade in einer stürmischen Nacht auf einer einsamen Landstraße befindet, er einen Wildunfall hatte und nun die Polizei informieren möchte, spielen für ihn Nutzen und Bedienbarkeit eine deutlich zentralere Rolle als wenn er sich gerade bei Sonnenschein auf einer Bergtour befindet und nur ein Urlaubsvideo an Freunde verschicken möchte.

WIE LÄSST SICH EIN PRODUKTERLEBNIS GESTALTEN?

Von dem gezielten Design eines in sich stimmigen Produkterlebnisses profitieren Software-Verkäufer, Software-Einkäufer und Endanwender gleichermaßen. Bietet ein Produkt mehr als nur reine Funktionalität, ist dies ein überzeugendes Verkaufsargument. Ein positives Produkterlebnis wirkt sich auf die

1. Akzeptanz,

2. Zufriedenheit,

3. Motivation,

4. Qualität der Arbeit und auch auf die

5. Lernzeiten aus.

Akzeptanz, Zufriedenheit und Motivation

Wird eine neue Softwarelösung in ein Unternehmen eingeführt, muss sie auch von den Anwendern angenommen und in ihre Arbeitsabläufe integriert werden. Selbstverständlich lässt sich die Nutzung per Dienstanweisung anordnen, doch dies ist selten erfolgversprechend. Vielmehr ist in der Praxis häufig zu beobachten, dass Mitarbeiter Bypässe bilden und eine Reihe von Gründen anführen, warum sie die neue Softwarelösung nicht einsetzen wollen oder können. Werden bei der Entwicklung von Softwarelösungen jedoch auch hedonistische Qualitätsmerkmale angemessen berücksichtigt, motiviert das die Nutzer bei der Arbeit und es ist auch eine verstärkte Softwarenutzung denkbar.

Lernzeiten

Bei der Einführung neuer Software-Lösungen in einem Unternehmen fließt auch ein erheblicher Anteil der Kosten in Schulungen und Support-Leistungen während der Einführungsphase ein. Aber auch nach der Einführungsphase entstehen immer wieder Kosten durch Wieder-Erlernzeiten nach längeren Nutzungspausen oder durch Peer-Support (Kollegen helfen Kollegen z.B. beim Auffinden von Funktionen). Sowohl die ursprünglichen Lernzeiten als auch die verdeckten Folgekosten lassen sich durch Softwarelösungen vermeiden, die die Neugier des Nutzers wecken und ihm die Möglichkeit geben, die Anwendung auf eigene Faust zu erkunden.

Arbeitsqualität

Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Arbeitsqualität und „joy of use“ konnten z.B. zeigen, dass die Arbeitsqualität von Emotionsarbeitern durch eine Benutzeroberfläche, die Spaß vermittelt, zunimmt. Zu Emotionsarbeitern gehören z.B. Call-Center-Agenten und Rezeptionisten, also Menschen die bei ihrer Arbeit positive Emotionen an Kunden weitergeben sollen.

HEDONISTISCHE QUALITÄTSMERKMALE GEZIELT ERZEUGEN

Hedonistische Qualitätsmerkmale können ästhetischer, akustischer, haptischer oder auch symbolischer Natur sein. Sie sprechen die menschlichen Bedürfnisse nach Schönheit, Exklusivität, Zugehörigkeit und Freude an oder wecken Neugier und Stolz.

In der praktischen Produktentwicklung ist es akzeptiert, dass gute Bedienbarkeit kein Zufallsprodukt ist. Interaktive Produkte, die eine gute Bedienbarkeit als Qualitätsmerkmal aufweisen, werden anhand eines strukturierten aufeinander abgestimmten Prozesses entwickelt. Ähnlich verhält es sich auch mit der gezielten Entwicklung hedonistischer Qualitätsmerkmale.

Grundsätzlich gelten auch hier die drei goldenen Regeln von Gould und Lewis (1985):

1. Fokus auf die Benutzer und deren Aufgaben bereits in frühen Phasen der Produktkonzeption

2. Anwendung empirischer Bewertungen

3. iterativer Gestaltungsprozess

Hedonistische Qualitätsmerkmale lassen sich praktisch durch die passende Integration von

• Geräuschen und Klängen,

• Animationen bei Seitenwechseln,

• Verwendung eines emotionalen, in sich stimmigen Designs (Vermittlung von Vertrauen, Exklusivität, Originalität oder auch Modernität) und

• Gamification-Elementen

erzeugen. Allerdings sind all diese Elemente wie das Salz in der Suppe. Werden sie nicht mit Bedacht und Umsicht eingesetzt, können Sie auch die gut gemeinten Absichten konterkarieren.

Gamification

„Gamification“ ist ein Kunstbegriff und meint die Übertragung von Computerspielmechanismen auf Prozesse, die normalerweise nichts mit Spiel und Spaß zu tun haben, zu denen man aber trotzdem motivieren will. Alle sogenannten „Game Mechanics“ basieren auf Theorien, die versuchen das menschliche Verhalten zu erklären und zu beeinflussen. Dabei soll die Motivation einer Person, sich langanhaltend und intensiv mit einer Sache auseinanderzusetzen an ein bestimmtes Handlungsziel gebunden werden. Zu den wichtigsten Theorien zählen neben der Maslowschen Bedürfnispyramide (Maslow, 1943), die E-R-G-Theorie von (Alderfer 1969), die Zielsetzungstheorie von (Locke und Latham 1990), die Flow-Theorie von (Csikszentmihalyi 1975), die Balance-Theorie von (Adams 1965) und die Selbstbestimmungstheorie von (Deci und Ryan 1993).

Zu den am häufigsten genutzten “Game Mechanics” zählen:

1. Sichtbarer Status bzw. Rangliste
   Der Nutzer erhält nachvollziehbare Information über das Voranschreiten der eigenen Arbeit und kann sich mit anderen vergleichen.

2. Quests
   Dabei handelt es sich üblicherweise um eine Aufgabe, die der Benutzer in einer bestimmten Zeit absolvieren muss. Dies sind meist Fragen, Rätsel oder einfache Fleißarbeiten. Oft bauen Quests aufeinander auf, um bestimmte Qualifikationen oder Erfahrungen zu trainieren.

3. Resultattransparenz
   Dies sind beispielsweise Erfahrungspunkte, Preise oder andere Belobigungen, die hinter der Abarbeitung einer Aufgabe etc. warten.

4. Rückmeldung
   Damit verbergen sich alle Spielmechanismen die eine Aktivität des Nutzers sichtbar bewerten. Diese Bewertung wird meist unmittelbar nach der eigentlichen Handlung des Spielers vorgenommen.
   Dadurch soll eine intensive „actio et reactio“-Erfahrung vermittelt werden. Der Anwender kann nun durch die im Feedback gewonnene Erfahrung selbst entscheiden, ob er seine Handlungsweise anpasst oder sogar neu wählt. Ziel ist es, für den Nutzer negatives Feedback seiner Umwelt zu vermeiden und positive Rückmeldungen zu erhalten.

5. Epic Meaning
   Das Element „Epic Meaning“ meint das Arbeiten des Anwenders an besonders erstrebenswerten Zielen. Dabei geht es für den Anwender nicht nur um das Ziel, sondern auch um das Teilwerden der vollbringenden Gruppe. Denn etwas wirklich bedeutsames lässt sich oft nur in Form einer Gruppenarbeit durchführen.

6. Fortschrittsanzeige Die Fortschrittsanzeige ist ein zentrales Element der Motivation und bringt Transparenz in die Erfüllung einer Teilaufgabe bzw. Gesamtaufgabe.

7. Cascading Information Dieses Element wird häufig zur Erlernung komplexerer Sachverhalte verwendet. Es sieht eine portionierte Informationsversorgung des Anwenders vor. Ziel ist es, dem Anwender bei der aktuell zu lösenden Aufgabe, nur die für ihn wichtigen Informationen mitzuteilen. Der Nutzer soll nur mit einem geringen Umfang von Informationen konfrontiert werden, um ihn nicht zu überfordern. So können Lerninhalte kontinuierlich und aufeinander aufbauend vermittelt werden.

FAZIT

Die Wahrnehmung sowohl der pragmatischen als auch hedonistischen Qualitätsmerkmale beeinfluss letztendlich das Gesamturteil der Nutzer. Dabei ist darauf zu achten in welchem „Modus“ sich der Anwender in der jeweiligen Nutzungssituation befindet. Im zielorientierten Modus dominieren die pragmatischen Qualitätsmerkmale die Gesamtbeurteilung, während im aktivitätsbezogenen Modus die hedonistischen Qualitätsmerkmale. Um es an einem Beispiel festzumachen: Beim Aufruf eines Online-Shops befindet sich der Nutzer in der Regel im zielorientierten Modus, denn er möchte ein konkretes Produkt finden. Ist er dann auf der gesuchten Produktseite angekommen dominiert der aktivitätsbezogene Modus, denn hier muss er Vertrauen in den Anbieter entwickeln und vom Produktkauf überzeugt werden. Entsprechend dieser Überlegungen sollte bei der Gestaltung der Interaktionsarchitektur besonderes Augenmerk auf pragmatische Qualitätsmerkmale gelegt werden, während auf den Produktseiten hedonistische Qualitätsmerkmale dominieren sollten.